在国家双碳目标的战略驱动下，五大发电集团的转型发展正在加速，综合能源服务新业态成为其共同的战略选择，在这一潜力巨大的蓝海市场，五大“巨轮”竞逐，未来谁主沉浮？

从新能源赛道上再出发

新能源发展的大潮在我国已奔涌了十多年，这亦是我国电力体制、机制改革巨变的一段历史时期，五大发电集团在此期间经历了重组和新生，形成了今天的新“五大”。

这期间，大手笔投资煤化工的大唐集团损失惨重，华能集团电力“一哥”的历史地位不保，率先进军新能源并取得显著战绩的国电集团“嫁入”神华，中电投和国家核电重组设立的国家电投将战略重点快速转向新能源业务。

在传统能源和新能源激烈碰撞的这一历史阶段，五大发电集团的发展脉络被时间铭记，继而铸就了今天的“五大”在新能源赛道上的市场格局。

截至2020年底，国家能源集团、大唐集团、华能集团、华电集团、国家电投集团电力总装机分别为25713万千瓦、15860万千瓦、19733万千瓦、16600万千瓦、17600万千瓦，其中清洁能源装机占比分别为26.59%、38.20%、36.5%、43.4%、56.09%。


由上表可见，国家电投集团无论是在清洁能源装机占比，还是在风电+光伏装机容量上，都遥遥领先，特别是其光伏装机量远超其它四大公司，其余四大公司在风光为代表的新能源装机规模上相差不大。

要探究五大公司在综合能源服务新市场上的未来竞争格局，必须要关注他们在新能源领域的发展现状，综合能源服务作为融合了多种能源形态的一种新业态，新能源是其中的重要构成部分，对新能源的拓展广度越广、深度越深，就越能在综合能源服务的新市场得心应手，特别是在用户侧布局以分布式光伏为主的综合能源项目层面。

另外，从市场化的思维来看，新能源市场是一个市场化竞争的自由市场，偏向于用户侧的综合能源服务项目更是一个竞争更为充分的自由市场，对于传统的电力央企，必须摒弃传统能源市场带有垄断性的竞争思维，拥有更充分的市场化思维。在新能源市场布局越早、取得业绩越多的公司，其市场化的思维普遍更为明显，相对能更好地适应这一新市场的竞争。

在双碳目标的要求下，五大发电集团在今年开始重整旗鼓，大举发力新能源。如国家能源集团决心重点布局光伏产业，未来五年新增2500～3000万千瓦光伏装机，华能集团规划2035年清洁能源装机目标达到75%以上，华电集团力争到2025年实现清洁能源占比60%的目标。

在新能源的赛道上，五大发电集团的竞争日趋激烈，在未来几年，其新能源装机的规模、比例、排名或将出现显著变化，新能源业绩的增长不仅仅带来的是看得见的转型成绩，更为重要的是看不见的市场化竞争思维的孕育和发展，而这，将影响他们在综合能源服务这一更高阶赛道上的竞争格局。

先发者和后来者

五大发电集团中，国家电投早在2015年重组成立后就设立了综合智慧能源研究中心，前瞻性布局综合智慧能源业务，综合智慧能源被定位为国家电投面向未来打出的制胜牌，国家电投未来发展的重要增长极。

2020年4月1日，国家电投成立综合智慧能源科技有限公司，作为集团综合智慧能源产业的发展平台，统筹综合智慧能源产业发展、技术创新和品牌建设。今天，一个在集团公司全力支持下、汇集了一个平台公司和数家区域公司的综合智慧能源业务发展军团已经初步形成。

拥有先发优势的国家电投在综合能源服务业务层面现已取得了显著业绩，其在综合能源服务这一市场化竞争业务的拓展上，至少作对了两件事：

一，在组织架构上，建立起一个平台公司+数家区域公司的梯队，形成平台公司在技术、组织上赋能+区域公司深入用户拓展项目的格局，同时重视对区域公司的引导和宣贯；

二，在市场拓展上，重视品牌建设和舆论宣传。通过牵头成立智慧能源产业联盟等协会组织强化其在综合智慧能源领域的权威品牌形象，通过以集团公司董事长钱智民为代表的高层在各大会议、媒体上为综合智慧能源发声塑造好的舆论环境。

这是IESPlaza从外部媒体的视角给出的简单论断，国家电投在综合智慧能源业务上取得今天的成绩显然有更多其它的原因，比如高层的决心和意志、下层的执行力等等。

一个传统的央企如何充分参与市场化的竞争业务，国家电投的某些做法值得借鉴和参考，其中最具价值的，当是去溯源一个传统央企的市场化竞争思维是如何形成的。

在国家电投集团之外，华电集团、大唐集团在综合能源服务业务上的布局亦不算晚，但发展速度相对滞后。国家能源集团、华能集团目前尚未见集团层面对综合能源服务业务的公开布局规划，但其下属各区域公司亦在积极开展相关业务。

中国大唐集团智慧能源产业有限公司早于2019年12月成立，此前被视为大唐集团发展综合能源服务业务的主要平台公司，但今年以来，大唐集团进行二级单位体制机制改革，大唐智慧能源公司不再具有项目投资职能，大唐集团对综合智慧能源项目的投资开发职能开始转移至各区域公司，中国大唐集团新能源科学技术研究院新设立综合能源研究所，为大唐集团的综合能源业务开发提供科研技术层面的支撑。

早于2019年5月就发布国内同类型企业首个综合能源服务行动计划的华电集团则于近期再度发布了《加快综合能源服务业务发展的指导意见》，彰显了华电集团发力综合能源服务新业态的决心。

目前，华电集团旗下二级公司中国华电集团清洁能源有限公司被定位为中国华电综合能源服务业务的专业化平台公司，三级公司华电综合智慧能源科技有限公司亦于今年注册成立。华电集团的综合能源服务业务已被列为集团主要业务范畴，将协同各区域公司共同拓展这一市场。

市场化业务的核心竞争力

包括国家能源集团和华能集团在内，五大发电集团在各区域均设有多个区域公司，在项目投资开发上，区域公司承担着主要职能。但同样是一个总部+数家区域公司的架构体系，在综合能源服务的业务拓展上，不同集团的区域公司又显现出巨大的能力差异，这其中的主要原因是什么？

大兵团作战首先需要思想和认知上的高度统一，当前部分集团的下属区域公司对综合能源服务业务如何开展非常迷茫，各自摸着石头过河，没有统一的规划和部署。为此，集团层面应尽早向下明确业务发展的战略规划，着手研究形成针对不同应用场景的一揽子解决方案，对各区域公司进行针对性的宣贯和引导。

在综合能源服务的新市场上，对于五大发电集团而言，技术和商业模式都不是最核心的竞争力，传统的能源央企数十年来在相对垄断的传统能源市场沉淀下来的固有思维或是其最主要的桎梏，在这样一个充分竞争的自由市场，提升市场化的竞争思维，拥有更年轻的心态对五大发电集团为代表的国有能源企业显得更为重要。成为一家年轻态的富有青春活力的公司，或许应该成为五大发电集团面对自由市场竞争新的精神圭臬。

原标题： 五大发电集团：综合能源服务大市场谁主沉浮？