事实上，供应策略的的多元化不只是体现在不同的公司之间，如下表所示，即使是同一家供应商，针对不同地理区域的市场也会有不同的市场应对。以昱辉阳光为例。

1.欧美市场：采用与当地代工厂合作的方式，通过经销商直接将其组件出售给安装者或者是电站开发商；

2.中国市场：采取与同行——晶科一样的方式，直接将业务向下游电站方向拓展，开发建设光伏电站，使用全部国产组件；

3.日本市场：合资建立一家产能80MW的组件封装厂，利用日本对于自产品牌的呼声，扩大其在日本屋顶电站市场的份额；

通过上述手段，昱辉阳光在全球主要高端市场完成了从批发到零售商的华丽转身，目标旨在通过这种方法在2014年年底完成至少一半的销售量。

当前的光伏供应商们所展现出来的老练而又繁复的策略，正是当前光伏市场日益复杂化、多元化的一种标志。这也是过去两年产能过剩“地狱”后产生的一个正面结果。当一些公司仍然倾向于单打独斗、周期性的纠结在自己拥有多少吉瓦的工厂与产能的时候，最佳最亮眼的解决方式莫过于如何从过去吸取经验教训，使用长期有效的，更取巧、更具市场导向的策略——毫无疑问的折现出一个更加成熟，更加有效率的供应商生态。套用德国哲学家尼采的话，如果今天的太阳能企业没有死亡的话，即使没有变得足够强大，但至少也要比过去聪明一点。