历经40年的创业历程，刘汉元带领着通威，凭借不断的自我驱动和自我革新，走在了绿色能源和绿色农业两大领域的前列。在时代一次又一次的转型中，他们找到了人生的坐标，从容而坚定地翻山越岭。就在那一刻，阳光初露，晨曦美妙。

回望这40年，刘汉元和他带领下的通威集团，到底凭什么，在一浪又一浪的潮流更替中挺了过来，是勇气、毅力还是过人的智慧，而或是其他？


战略聚焦

在40年发展历程中，前20多年，通威始终专注于水产饲料领域，成为全球最大的水产饲料生产企业。2006年跨界进入光伏产业后，刘汉元又将高纯晶硅和高效太阳能电池片两个环节做到了全球龙头地位。

刘汉元曾说，通威的成功离不开时代的机遇。“不同的发展时期有着不同的社会需求，通威的两次选择都是当时社会的最大需求。”

40年前，农业食品的安全保障了中国社会经济快速发展的基础。如今，光伏新能源正成为人类社会未来发展的动力来源。正如刘汉元所说，“一个着眼于最基础的食品安全，一个着眼于未来的能源安全，这两个战略目标和愿景，是真正对人类有贡献的，让我们睡觉都很踏实。”

对于行业选择的战略眼光或许是通威成功的前提，但更重要的是刘汉元聚势聚焦和着眼于行业发展的战略格局。

从农业到光伏，刘汉元曾经过长期的思考和比较。2002年进入北大光华管理学院就读EMBA时，刘汉元就开始关注新能源行业。在连读北大经管学院DBA工商管理博士时，更是选择《各种新能源比较研究与我国能源战略选择》作为博士论文。在对比风光发电的差异后，刘汉元认为光伏有望成为未来能源发展的第一主角，并最终于2006年进入光伏产业。

十多年来，光伏行业风起云涌，历经政策变化、市场起伏、技术迭代，一代又一代企业家曾站上时代潮头，但能长期屹立于潮流变换中而不倒的却是凤毛麟角。

不少企业曾在行业景气时激进扩张，高举全产业链的大旗进行多元化布局。但刘汉元却稳扎稳打，在高纯晶硅和高效太阳能电池片两大领域持续深耕。即使面对行业周期，他也依然不为所动，坚守技术创新，穿越周期。

2008年，光伏行业遭遇全球金融危机。此时，通威旗下永祥股份已着手技术研发团队的搭建，并通过改进传统“西门子生产法”，研制出“永祥生产法”，打破国外技术封锁。目前，通威高纯晶硅产品关键性杂质元素纯度提升到11个9，部分达到电子级硅材料质量标准，各项技术指标达到全球领先。

2018年，光伏行业遭遇补贴政策退坡，多晶硅价格持续下跌，跌破80元/kg。当不少老牌企业减产停产之时，通威却逆势布局扩大产能。2018年乐山、包头两个高纯晶硅项目投产，永祥晶硅产能达8万吨/年；2020年乐山二期、保山一期开工，永祥股份成为全球最大的多晶硅生产企业。

“不强就去做大，相当于跳进火坑。只有在行业里占据前3名，甚至是位居第一的时候，你才能够扩张。”这是刘汉元对于企业发展的战略思考，也正是通威步步为营、步步壮大的基本逻辑所在。

谈到通威在光伏产业链上的布局时，刘汉元曾表示，通威一直倡导行业分工，一直坚守的原则是严控边界，集中精力聚焦核心产品。在现代社会大工业、大规模分工协作背景下，任何一个企业都难以支撑长链条、全链条和自成体系的竞争能力的创新维系。在此背景下做专做精、做强做大，这是企业巩固自身竞争力和行业健康发展的共同需求。

“哪个行业能够率先实现这种差异化的竞争生态，哪个行业就会更健康发展。” 事实上，这种建立在行业健康可持续发展基础之上的错位竞争、协同发展，不仅成就了如今光伏行业龙头地位，也加强了产业链上下游的互利合作，为行业的未来发展方向提供一种行之有效的思路。

重效率

40年来，通威为什么能在农业和新能源两个领域，都处于顶尖水平？除了大时代的背景和战略层面的聚焦，通威的内生进化能力同样值得关注。

刘汉元曾说，三分战略、七分执行，没有执行力，战斗力就会一塌糊涂，效率也会极其低下，最终市场竞争力就会处于落后和淘汰的地步。在内部管理中，刘汉元也非常重视效率与细节。

2013年9月，通威收购赛维LDK合肥工厂后，便迅速安排公司各个部门人员去往合肥，输入了如财务、监察、审计、办公、人力资源、品牌管理等每一处细节，将集团的工作经验、工作方法传授给合肥工厂。仅仅2个月后的11月份，通威太阳能（合肥）公司便调试出第一条生产线并投产。

为了让工厂尽快进入正常发展轨道，公司高管把“家”搬进了工厂，随时深入到一线，去车间地板上、角落里摸一摸，检查生产过程是否洁净。因为如果车间有灰尘，会影响电池片的A级品率，造成产品不必要的损失。市场团队立下了3个月为限的“军令状”，带着电池片样品，往返于各地几大中游厂家之间，一家一家征求意见并反馈给技术和生产部门。

仅用1年时间，2014年9月，这家全球最大的电池片单体工厂满产，10月开始盈利，随后迅速与同行厂家拉开差距。

“在商界当中，你跑慢了，有时候东西再好也要掉队。”因此，刘汉元对通威的管理要求是：审批环节不得超过3个，决策流程越短越好、管理界面越少越好。

与此同时，公司制定了非硅成本、A级率、转换效率、单线产出、综合能耗、产能利用率等数十个生产、技术指标，逐一与行业内外最优秀的企业对标。综合比完比单项，力求每一项指标都做到最优。

8年间，通威太阳能员工人数从87人发展到超过12000人，产能从1.2GW提高到超过50GW，把做实体及工业制造领域的底蕴发挥得淋漓尽致，已连续6年成为全球电池片产能规模最大、出货量最大、盈利最多、成本最低、开工率最高、建设速度最快的企业。

精管理

如何把管理的有效性体现在实际行动的细微之处，对于企业管理运营也极为重要。

刘汉元认为，想要做到最好，个人的能力、效率和德行等优于同行，公司的管理水平和管理效率可以做到拔尖，这样的企业才能无往不利。只有这样，员工才可能在这个公司里有更好的干劲和更充分的发展空间，才可能获得真正的成长。

他常对公司管理人员说，“团队不行，就是管理者不行，因为是你在管这个团队。如果功劳都是你的，责任都是别人的，你凭什么带团队？”在这样的管理文化输出下，危机感就会自上而下层层传递给普通员工。管理者甚至会细致到关注园区花草修剪是否齐整，路面是否整洁，员工着装是否标准。

正是因为这一系列细节化的管理，再叠加良好的技术创新和科技研发，让通威在管理运营过程中如鱼得水。如工厂生产方面，其产品工艺、单位电费、人工和折旧成本等，都走在同行的前列。不断打破世界纪录的太阳能电池片，技术难度和复杂性兼具的高纯晶硅等，都处于行业的尖端。

以太阳能电池片为例，当前行业的PERC电池平均非硅成本为0.25元每瓦，而2020年通威的非硅成本已降至0.2元每瓦以内。而这种非硅成本的优势，在外部看，是高产能利用率、产品品质、生产工艺及数字智能化的全面实施所带来的极致化管控，但更多的则是公司全员贯穿着精细化管理的思路和执行力所决定的。

通过良好的成本效率加上强大的一体化管理能力，再叠加规模优势，通威在业务发展上呈现了较好的良性循环。就高纯晶硅环节来说，在2021年硅料需求远大于产能的情况下，通威将自己的规模化优势充分发挥出来，也创造了极为良好的硅料产出效应。2022年底，预计高纯晶硅产能将达23万吨，继续领跑全球多晶硅市场。


40年来，从水产饲料行业的起步，到高纯晶硅和高效太阳能电池片领域的开疆拓土，通威依靠内生式增长和外部助力，成为全球绿色农业和绿色能源双龙头企业。刘汉元与通威，踩准了时代的节奏，迈出的每一步都坚定有力。

更难能可贵的是，刘汉元更为长远的愿景：希望自己的企业，给社会、给用户、给员工和周边相关人员带来正向的价值观。

我们不能否认，40年来，通威茁壮成长的密码在于：当全人类可持续发展这一宏大时代背景来临时，这家公司伴随着行业的发展奋力而行。这家拥有3000亿市值、基本面出挑的上市公司，不仅拥有世界最先进的工厂和智能化设施，更重要的是，它有着深度的觉悟、快速的决策力和强大的执行力，以及秉承着优秀基因的通威人。

刘汉元让通威不断经历行业政策和市场的变化，通过层层考验，也不断让这种人文与商业的因子传承，让它影响到社会层面和思想层面，让社会变得更好。

通威一直在追求完美的路上，不断找寻属于自己的那片美丽之境。 

原标题：通威：做最好的自己